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我们该如何选择供应链战略

2017-01-18 10:56:21      点击:

谈起战略,总会给人带来一种高大上的感觉,比如“一带一路”是我国的国家级别战略。

供应链战略也自带有这种效果,它是指引供应链如何满足企业的战略目标。供应链战略不是独立存在的,它必须和企业的经营战略保持一致。设计并使用正确的供应链战略,可以帮助企业增强竞争力。

企业经营战略可以有很多种,比如说以下的这几种:

低成本战略——低价竞争,比如廉价航空公司。

细分市场战略——产品线大而全,覆盖高、中、低端市场,比如服装。

集中差异化战略——产品针对某个细分市场,比如高端的奢侈品。

当企业决定了它的经营战略,接下来就要选择合适的、相应的供应链战略。这些供应链战略不仅要满足客户的需求,而且要使企业保持盈利和持续发展。在同一个企业内,可以有多个的供应链战略,相同的产品可能通过多种不同的渠道进行销售,比如传统的零售经销商渠道和新兴的电子商务平台。这些不同的渠道应该有其特有的供应链战略,“一套班底打天下”的模式已经不能满足现代商业和供应链发展的需要了。

以汽车行业为例,一级供应商(Tier 1 supplier)一般都会有二种销售渠道,第一种是给汽车主机厂配套,第二种是售后维修保养件渠道。在给主机厂配套的模式下,客户订单需求比较稳定,交货期比较短,订单数量固定。在售后件模式下,客户需求波动性大,交货期不固定,订单数量不固定。如果使用同一套供应链的策略来面对这些不同渠道的客户需求,难免是要顾此失彼,出现交货上的困难。

我之前的工作过的公司就碰到这样的问题。主机厂和售后销售渠道占公司营业额的比例大约是7:3。显然主机厂是公司的业务重心,另外主机客户的交货期也是非常严格的,如有交货延迟的情况,轻则要求我们安排专车或是空运发货,重则点名要求公司管理层去主机厂汇报情况,解释交货延迟的原因,甚至还会有罚款的情况。

售后方面日子就相对好过一点,即使是交货晚了,最多也就是收到一些客户投诉,给客户说说好话,稍后把货给补交了也就没事了。除去这些主观的因素外,我们在供应链战略上也存在问题,没有把主机客户和售后渠道区分对待,用处理主机客户的方式来处理售后订单,于是就出现了厚此薄彼的情况。

主机客户订单是比较容易处理的,成品种类少,包装数量固定,操作工人对于流程作业比较熟悉,生产效率比较高,工人也愿意做。可是售后件就完全不一样了,每张订单上的数量可能都是不同的,成品的种类也多,包装数量根据订单而异,一个包装箱内放一个产品的情况都有。操作工人平时主要是做主机客户产品的,做售后件的生产效率比较低,也会影响到工人的收入,所以对于完成这些零散的售后件订单积极性不是很高了。在这样的机制下,每隔一段时间我们的售后件欠单(Backorder)就慢慢累积起来,到达了一定程度后客户抱怨投诉就是纷至沓来。在和生产部门协调,陈述利害关系(再不交货客户就要投诉到总经理那边去了),我们才能集中资源把售后件订单做完一批,以平息客户的抱怨。没过多久,大家又把售后件订单晾在一边,直到下一波客户投诉的到来。如此循环反复,售后件Backorder如同就像韭菜一样,割一茬很快又长一茬,永远清不干净。

其实在对待主机厂和售后订单上,我们是存在着理解上的误区的。主机厂的订单虽然很重要,销售金额比重大,客户不能得罪,但是销售净利率是不高的,而且质量要求也很严格,如果碰到有质量索赔或是罚款,很有可能是不挣钱的,属于赔本赚吆喝的类型。相反的,售后件订单虽然销售金额比重较小,但是净利率高,质量要求相比主机件要略微低一些,在不声不响之间帮公司挣了不少的钱。我们会如此“轻视”售后件订单,除了以上的认识不足外,使用对待主机厂的那一套供应链战略来处理售后件订单,也是造成了交货的种种问题。

在对待主机厂订单上,我们采取的供应链战略是讲究精益生产、持续改善、提高效率并降低成本的战略。我们要求客户需求相对稳定,至少有12个月的需求预测,通过这些条件来实现设备资源利用率最大化,库存成本最小化,是属于Efficiency的供应链。

而售后件战略完全不一样,这是一种要求快速满足客户需求、缩短交货周期并同时平衡供应链成本,也就是在服务水平、成本和利率之间找到一个最佳平衡点的战略,是属于Effectiveness的供应链。

从某种意义上讲,售后件供应链更加趋向于是零售Retail的模式,而非传统的汽车主机OEM模式。在理清了售后件市场经营战略的思路之后,我们就要从组织结构上进行调整,从而进一步实施售后件供应链战略。原有的供应链部门的组织结果如下,售后件的客服(Customer Service)人员是和其他的客服同事在一个团队中,没有单独的原材料采购和生产计划,所有的交货前期的工作都要靠他独立协调完成,在部门内部获得的支持较少,工作开展的难度比较大。

调整前的组织结构

在对组织结构进行了调整以后,我们设立了售后件市场的物料经理及其以下的团队,这样就可以有针对性的服务售后市场的客户。从此售后件专用的原材料也有专人负责,特别是在包装材料这方面。有自己的生产计划职能,保证所有的客户订单都会转化为生产订单,并能够追踪生产进度。这样一来,售后件客服可以专心地面对客户,把更多的精力花在和客户沟通上,更好地服务客户。虽然新建了一些岗位带来了更高的人力成本,但是从长远的角度来看,特别是在中国汽车后市场快速发展的时代,这些人力方面的投资是会立即收到回报的。

调整后的组织结构

除去组织结构的变动,在生产方式和库存策略上也有必要进行改善。企业需要根据自身的实际情况,来对生产线布局和设备进行调整,设立单独的售后件市场生产区域。如有必要,甚至要投资单独的生产线,专门负责售后件市场,这里不但有生产能力的因素,也有不同的生产计划排成的考量。在库存策略方面,售后件市场需要建立一定数量的成品安全库存,来应对客户的需求波动。这是售后市场的特殊性造成的,是为了快速满足客户订单。当然安全库存的水平是要根据销售的淡季和旺季的情况而随时做出调整的。

企业的管理者需要根据实际的市场情况,来制定相应的供应链战略,最终由供应链负责把企业的经营战略实现落地。虽然在汽车零部件行业内部,主机OEM和售后件的产品都是一样的,但是销售的渠道是不一样的,这样就使得我们必须要有多种的供应链战略来应对不同的渠道。